陈春花/文

任何理念得以落实，核心关键都是领导者的行动。领导者只有不断审视自己的行动和信仰，是不是真正服务于业务、顾客和员工，才能构建一个上下同欲的团队，找到企业持续增长的出路。

因此，面对复杂多变的环境，领导者有六个根本性的工作需要完成。

行动1：至关重要的能力——模式识别。

在管理学领域，模式识别是一项至关重要的能力，即从各种环境中，看透表象，发现内在基本规律的能力。

为什么模式识别在今天显得特别重要，并不是要不要跟上潮流的问题，而是我们需要审视企业的管理模式、组织模式、商业模式，与顾客和伙伴的合作模式，是失效的还是进化的？

德鲁克定义企业家，“企业家将变化视为正常的和健康的。通常，企业家并不引发变化。但他们总是积极寻求变化和回应变化，将其视为机会并加以利用，这就是企业家和创业的定义。”

因此，我把“模式识别”作为领导者的第一个行动，我们必须拥有模式识别的能力，理解变化，并把变化转化为机会。

行动2：根本性的工作——与顾客在一起。

对管理者和领导人而言，一个很明确的要求，就是达成组织的高效运行并产生绩效。也就是说，一旦成为企业的领导者或管理者，我们就要求完成组织的绩效，不断提高组织的运行效率。组织的效率其实来源一组人即“顾客”。因此，领导者的第二个根本性的工作就是与顾客在一起。

今天，顾客逻辑更可靠，一方面我们可以通过满足顾客需求获得增长，另一方面我们可以通过探索和创新顾客需求获得增长。

工业时代，企业的发展源于两个逻辑，一个是资源逻辑，比如财务资源、人力资源或者技术资源；一个是产业逻辑，比如大家更在意成本、规模、产能、质量体系等等。

但是，今天不管是资金、技术还是人，都是流动的。在产业的概念中，我们遇到的很大挑战是数字技术之下，产业的边界在被打破，产业的要素在重组，产业其实在被重新定义。如果资源在流动，产业在被重新定义，还有什么逻辑是可靠的？那就是顾客逻辑。

所以，我们对于行业和资源的认识，可能都变了，我们需要有能力和顾客在一起。

如果“顾客逻辑”更可靠，我们必须了解构成顾客价值的空间变了，从一维变为三维空间。也就是说，如果你真的理解顾客逻辑，就必须在传统的空间之外，再构建两个空间。

业务—客户维度价值空间。这是传统的价值逻辑。

如果我们用三个价值空间来理解顾客价值，我们的机会在变多，而不是变少。

大家对未来和未知有很多的迷茫，但我仍告诉大家不要焦虑，如果我们更快地找到另外两个价值空间，增长是一定可以实现的。

行动3：基础而持续的职责——激活组织。

对领导者而言，激活组织是一个基础的工作，需要领导者一直去做，这些基础而持续的工作最核心的部分，是让整个组织被激活。

如何让组织把握主动性，需要组织成员具有创造性，组织成员的创造性，取决于组织的氛围，也就是组织成员不断被肯定，感觉充满机会和可能性。我们把这个称之为组织活力。组织活力是由管理者不断推动并去实施的。

形成组织活力，需要管理者做几个动作。授权各层员工，创建可见绩效。我们往往比较关心高层的授权，但是如何让整个组织是被激活的，各层级都要被授权。

在真正的管理实践中，授权是非常困难的，有三方面的原因限制了我们做授权：

第一，如果企业不是信任、合作的文化，做不了授权。

第二，授权取决于整个组织是否建立了明确的责任体系。

第三，授权需要整个管理层和员工有能力去胜任。

换一个角度，这三点也是相辅相成的，我们先要有明确的授权，同时从管理者到组织体系共同去建设这三个方面。一旦我们有能力建立这三方面能力，企业就进入了良性循环，整个组织被激活了。

在这个过程中，组织的管理模式也有了一个很重要的调整，就是成为“激活—赋能式”。我们在组织管理模式当中有三种模式：

第一种模式，“命令—控制式”。我并不是否定“命令—控制式”，如果我们的目标很明确，整个行业和市场的环境也很稳定，整个公司以品质和效率作为基础，“命令—控制式”是一个比较好的方式。

第二种模式，“服务—指导式”。随着人的自我意识的提升，每个人都希望贡献自己的价值，尤其是年轻人成为企业最主要的人群，不愿意被命令和管控，所以在管理模式上，就出现了“服务—指导式”。“服务—指导式”最大的好处是让人更好发挥，并在帮助之下获得成长。这会让年轻人比较快成长起来。

第三种模式，“激活—赋能式”。为什么我们今天要讨论“激活-赋能式”？因为“命令—控制式”的三个条件变了。首先，我们没有办法明确界定目标；第二，产业环境和市场环境一直在变动；第三，我们不仅需要品质和效率，还要有应对外部变化的灵活性。也就是说，“命令—控制式”的基础条件完全变了。这也是组织管理的模式要调整为“激活—赋能式”的原因。“激活—赋能式”并没有想象中那么难，很多新兴的企业成长速度很快，很大程度上因为它们提供了很多机会和角色，让更多人发挥才能。“激活—赋能式”的管理模式，一个很重要的要求是开放灵活的组织结构设计。

组织结构的开放灵活，事实上我们要解决三对矛盾：

第一，大规模与划小单元。

第二，集中控制偏好与组织开放。

第三，组织复杂程度与员工成长速度。

所以，我们需要思考，我们的组织如何平衡大规模发展和划小单元矛盾，集中管理偏好和组织开放的矛盾，组织复杂性和员工成长的三对矛盾。当我们能回答这三个问题的时候，我们就激活了组织，因此，激活组织不是运营业务的价值，而是组织与运营人的价值。

行动4：稳定的核心选择——战略的长期承诺。

企业稳定的基础其实是战略的长期承诺，让更多人共生，而不是在市场中竞争。这是竞争战略和共生战略的差异。

竞争战略回答企业如何与对手竞争的问题，共生战略回答企业如何在生态空间中生长；竞争战略看待需求端，从行业/市场的视角，共生战略看待需求端，是客户的视角；竞争战略在供应端是优势的争夺，共生战略是价值增长；竞争战略在战略选择差异化、总成本领先、集中；共生战略是中枢战略、组合战略、客户化战略；竞争战略是取舍，共生战略是兼得、促进。

最近我常常被问：陈老师，目前的环境下，是要规模还是利润？

我的回答是：今天的经理人要训练兼得，也就是既要规模也要利润。

过去，我们可能暂时放弃利润，以获得更大的规模，拿到市场的机会，但是今天不是这样的逻辑，我们需要兼得利润和规模。因此，作为管理者要训练自己兼得的能力，这样才能获得共生的战略逻辑，如果还停留在取舍，战略的逻辑就不对。

在战略当中，大家还需要注意，商业之所以能持续，因为战略解决了生活的问题，而不是商业让战略持续。只要是对生活本身的解决方案和承诺，企业就一定会获得长期的发展。

最后，战略要致力于增长而不是规模，只有不断增长，企业就可以一直发展。因此，大小并不是特别重要，重要的是，增长的可能性。

行动5：明确的价值判断——利他向善。

今天，能够超越市场的力量，其实是价值观。我们看那些没有受到市场困扰，没有受到经济周期影响的企业，用什么超越市场，其实是价值观带来的超越的力量，而这种超越市场的力量也帮我们寻找到了自己的空间。

同时，今天我们要为组织注入意义。我们希望知道活着的意义是什么，而这个意义就可以帮助我们吸引更多的人，让更多人愿意参与进来。

之后就是明晰的社会责任与承诺。为什么今天这么多企业开始做ESG，因为我们很清楚企业与环境、社会和人类未来之间的必然联系。如果我们只考虑自己，社会环境越不会选择你。因此，我们必须利他和向上，这个要求很清晰。

行动6：领导者的自我约束——进化、担当与勇气。

领导者最重要的自我约束是什么？我用了三个关键词：进化、担当和勇气。

自我进化，意味着今天要和昨天不同，这里面最重要的是思维方式和行动方式。我们训练大家要兼得，而不是取舍。我们不要对过去耿耿于怀，而是要能力对当下的价值做释放，我们也不能只有想象，而是有能力转化为行动，把未来和机会变成现实。

担当是指为组织和个人找到目标、指引和依靠。以前，我们讨论组织就可以了，今天，我们要兼顾组织和个人。

勇气意味着直面决策、认清现实、许下承诺。也就是说，作为管理者，无论是否看清未来，是否担心现实的情况，是觉得乏力还是坚强，都要直面现实。

结束语

最后，我用萧伯纳的话做结尾：未来属于不按照套路出牌的人，向前看而不是向后看的人，只对不确定性有把握的人，有能力和信心以完全不同的方式思考的人。

对照萧伯纳的话，我们可以看看自己是不是属于能走向未来的人。如果你只对确定性有把握，习惯了用经验面对未来，或者特别愿意回忆过去，不能放下过去的成功，也没有机会。能不能不断创新，导出新的可能性，才是关键。

以上就是关于【陈春花：领导者的六个关键行动】相关内容！